استارتآپها تنها منبع الهام بخش شرکتها نیستند. برخی سازمانها برای دستیابی به ایدههای نو از فضای آکادمیک و سایر مراکز آموزشی استفاده میکنند. در این مقاله 10 روش اصلی مورد استفاده شرکتها برای نوآوری و ابداع و تقویت سیستم هایشان برای جلوگیری از ورشکستگی، ارائه شده است.
اعتبار هدیه بگیرید و مشارکت کنید
با اعتبار هدیه، از خدمات ویژه استفاده کنید
در بازارکار حسابداری و مالی بدرخشید
خدمات مالی و حسابداری خود را معرفی کنید
شرکت فورد بهتازگی تبلیغاتی منتشر کرده که در آن به تلاشها و تحقیقات این شرکت برای حل مشکلات حملونقل مردم پرداخته شده است. این روزها بسیاری شرکتهای قدیمی و بزرگ برای نشان دادن پیشگام بودنشان و در رقابت با استارتآپ های نوظهور در بازار مانند واتساپ، اسلک و اسنپچت دست به تحقیقات و اقدامات مشابه فورد میزنند. ابداعات و نوآوریهای این شرکتها بهویژه در عرصه هایی است که تحقیقات و برنامه های توسعه داخلی به قدر کافی پاسخگو نیستند. با توجه به موج پیشرونده تاکتیکهای نوظهور این شرکتها، جرمیا اویانگ و جیمی زیمانسکی به مطالعه عملکرد این شرکتها و چگونگی تنظیم تاکتیکهای اجراییشان بر اساس برنامه های طولانی مدت ابداع و نوآوری پرداختند. تاکنون گزارشهای زیادی درباره ابداعات شرکتهای مختلف منتشر شده است. اما در این مطالعه اویانگ و همکارانش تلاش کردند نشان دهند که آنها چگونه و با چه روشهایی به این نوآوریها دست پیدا می کنند، و همچنین نقاط قوت و ضعف هر یک از این روشها چیست. اویانگ به همراه تیم خود 40 شرکت بزرگ را در طول شش ماه بررسی کرده تا بفهمند اولا ابداع و نوآوری چطور در این شرکتها تعریف می شود، و ثانیا آنها چطور تلاش می کنند تا تاثیر و کارآمدی خود را نشان دهند. در نتیجه این مطالعات آنها به 10 روش اصلی مورد استفاده این شرکتها برای نوآوری و ابداع و تقویت سیستم هایشان برای جلوگیری از ورشکستگی دست یافتند.
تیمی از متخصصان نوآوری
اولین و پرطرفدارترین روش که رویکردی درونسازمانی دارد و حدود 79 درصد از مشارکت کنندگان آن را جزو سه برنامه اول خود برای نوآوری اعلام کرده اند، گرد هم آوردن متخصصان تماموقت یا پاره وقت برای پرورش استراتژیهای جدید و نظارت بر ابداعات است. طبیعی است که هرکسی نمی تواند عضو این تیم باشد. لازم است این افراد علاوه بر تخصص در زمینه ارتباطات داخلی شرکت، سابقه درخشانی در زمینه ابداع و نوآوری داشته باشند، چراکه تاثیر بر روند فکری یک شرکت کار سادهای نیست. اویانگ خاطرنشان می کند که تیمهای تخصصی نوآوری، بهتر از روشهای سنتی تحقیق و توسعه زمینه های همکاری درونسازمانی را رصد می کنند و درنتیجه می توانند نوآوری را در بخشهای دیگری مانند بخش اجرایی، رضایت مشتری و حتی ایجاد کسب وکار جدید نیز گسترش دهند. با این وجود، نقطه ضعف این گروه ها فقدان هماهنگی لازم با ساختار کلی شرکتهاست، بهخصوص وقتی که پای تصمیم گیریهای مهم در میان باشد. از اینرو مدیران بخش نوآوری شرکتهای بزرگ عمدتا نه تازه فارغ التحصیلان دانشگاهی، بلکه افراد با میانگین حدود 18.6 سال سابقه کار هستند، که باعث می شود بتوانند بهخوبی اذهان و بخشهای مختلف را با تغییرات جدید سازگار و همتراز کنند.
مرکزی برای نوآوری
شرکتهایی که به دنبال برنامه جامعتری هستند، یک مرکز نوآوری ممتاز (CoE) راه اندازی می کنند که بخشهای مختلف شرکت از قبیل بازاریابی، ارتباط عمومی، منابع انسانی، فناوری اطلاعات و تولید را گرد هم می آورد. اعضای این گروه مدیران ارشد هر بخش هستند. هدف اصلی این مرکز، استانداردسازی و برقراری موازنه و تعادل در نوآوری بخش های مختلف است. برخورداری از این گروه باعث می شود تمام واحدهای کاری به صورت یکسان و همتراز دست به یک تغییر بزرگ بزنند. نقطه ضعف این روش نیز این است که هریک از اعضای این گروه مسئولیت سنگینی در بخش خود دارند و نمی توانند خود را کاملا وقف این کار کنند. با وجود دشواری هماهنگی شغلی اعضای این مرکز، همچنان این روش برای حدود 61.4 درصد شرکتهای مورد مطالعه در اولویت بهره برداری قرار دارد.
برنامه کارآفرینی
کارآفرینی یکی دیگر از روشهای درونسازمانی است که شرکتها از آن استفاده میکنند. حدود 60 درصد از شرکت های حاضر در نظرسنجی اویانگ از این روش بهعنوان یکی از سه اولویت نخستشان یاد کردند. آنها در این روش به سراغ سرمایه گذاری روی افرادی میروند که از قبل در شرکت مشغول به فعالیت بوده و راهکارهایی برای ارتقای سطح محصولات و رضایت مشتریان یا سایر مشکلات شرکت یافته اند. اگرچه این نوع کارآفرینی درونی، موثر و مقرونبهصرفه است و باعث اجرایی شدن ایده های نو و گسترش و به اشتراک گذاری کسب وکار میشود، ولی شرکتها بهراحتی حاضر نمی شوند ریسک شکست را بپذیرند و به این کارمندان اعتماد کنند تا منابع مورد نیاز برای اجرایی شدن ایدههایشان را در اختیار آنها قرار دهند.
نوآوری باز
روشهایی که تاکنون مطرح شد، همگی رویکردی درونسازمانی دارند و از شرکای بیرونی کمک میگیرند. حال به روشهایی میپردازیم که از این رویکرد جدا شدهاند و از شرکای بیرونی کمک میگیرند. اولین روش نوآوری باز است که در آن شرکتها از استارت آپها دعوت می کنند تا با شرکتشان همکاری کرده و با تامین بودجه و سایر منابع از این کارآفرینان حمایت می کنند. استفاده از هکاتون نیز از همین قبیل است. مثلا شرکتهایی مانند گوگل، تویلیو، توییتر و فیسبوک هکرها را گرد هم می آورند تا از تخصصشان برای رفع مشکلات نرم افزاری خود استفاده کنند. نوآوری باز باعث میشود شرکتها به ایده های اولیه زیادی دست پیدا کنند؛ چراکه تیمهای درونی ممکن است به یک روش خاص عادت کنند و نتوانند بهراحتی راهکارهای جدیدی بیابند. نوآوری باز درواقع یک روش برد برد است. برندها بودجه اولیه استارت آپها را تامین می کنند و درعوض در مدت زمان کوتاهی اطلاعات زیادی در آن زمینه کاری به دست می آورند. این روش همچنین باعث می شود محصولات جدید سریعتر وارد بازار شوند. با وجود دستاوردهایش، نوآوری باز ممکن است از دستور کار نوآوری در سایر بخشهای شرکت جدا مانده و با آن همخوانی نداشته باشد. بهعلاوه این روش نیازمند همکاری طولانی مدت است و میتواند هزینه زیادی داشته باشد.
تور نوآوری
به جای وارد کردن استارت آپها به داخل شرکت، شرکتها می توانند به یک گردش و تور نوآوری بروند. در این روش مدیران یک شرکت از استارت آپها و کسب وکارهای جدید که در زمینه خود موفق بوده اند، دیدن کرده و در همایشهای آنها شرکت می کنند. از این طریق آنها بهراحتی میتوانند اطلاعات زیادی کسب کنند، ایده های جدیدی به دست آوردند و حتی شرکای جدیدی برای تجارت خود پیدا کنند. مسئله این است که انگیزه ایجادشده توسط این گردشها زودگذر است و اگر بلافاصله بعد از آن اقدام جدی صورت نگیرد، ممکن است همه چیز به حالت اول خود برگردد.
پست دیده ور نوآوری
نوآوری لزوما در نزدیکی پایگاه یک شرکت روی نمی دهد. به همین دلیل بسیاری شرکتها در مناطق دوردست مانند سیلیکون ولی، نیویورک، لندن و آسیا پستهای دیده وری تاسیس کرده اند تا بتوانند اتفاقات جدید در حال وقوع در این مناطق را بهخوبی رصد کنند. این دفاتر حتی می توانند برای استارت آپها و کسبوکارهای موفق این مناطق گردهمایی ترتیب دهند و از اطلاعات آنها استفاده کنند. نکته منفی این پستها علاوه بر هزینه بر بودن این است که شرکتها بهراحتی نمیتوانند شرایط و موقعیت مناطق دوردست را درک کنند.
مشارکت دانشگاهی
استارت آپها تنها منبع الهام بخش شرکتها نیستند. برخی سازمانها برای دستیابی به ایدههای نو از فضای آکادمیک و سایر مراکز آموزشی استفاده می کنند. این روش در میان روشهای برونسازمانی بیشترین کاربرد را داشته و حدود 54.4 درصد شرکتهای مورد مصاحبه آن را جزو اولویتهای خود دانسته اند. با این روش، شرکتها میتوانند به جدیدترین موفقیتهای تکنولوژیک دست پیدا کرده، یا حتی نیروهای بااستعداد مناسب برای استخدام در شرکتشان را پیدا کنند. تنها مشکل این روش این است که مالکیت معنوی این ایده های جدید متعلق به دانشگاه است و نه خود شرکتها.
مشارکت با شتابدهندهها
هر شرکتی میتواند یک شتابدهنده باشد و از ایده های جدید و استارت آپها حمایت کند. مسئله مهم این است که کدام ایده یا استارت آپ باید مورد حمایت و سرمایه گذاری قرارد گیرد که بتواند تاثیر مثبتی روی فعالیتهای شرکت داشته باشد. به همین منظور شرکتها از شتابدهنده های بزرگی مانند تکاستارز (TechStars) یا اورنجفب (Orange Fab) کمک میگیرند؛ شتابدهنده هایی که تمامی ایده های نو و استارت آپها را رصد کرده و بهترین آنها را برای حمایت و همکاری انتخاب می کنند.
سرمایهگذاری در استارتآپ
یکی از راه های مناسب برای فهم نوآوریها، مشارکت در شرکتهایی با فعالیتهای همسو است. بسیاری از شرکتها از سرمایه گذاری در استارت آپها بهعنوان راهی برای جمع آوری اطلاعات و تحقیق و توسعه استفاده می کنند. به کمک این روش میتوان فناوریها، محصولات یا خدمات جدید را طوری هدایت کرد که درنهایت بتوانند به تولیدات شرکت اضافه شوند. بااینحال، هزینهبر بودن این روش و ریسک بالای استارت آپها باعث می شود شرکتهای زیادی به این روش تمایل نداشته باشند.
مالکیت کامل یک استارتآپ
یکی از روشها نیز میتواند مالکیت استارت آپها باشد. برخی شرکتها معتقدند وارد کردن کامل یک استارت آپ به شرکتشان برای ایجاد نوآوری و تغییر سبک کفایت می کند. این روش نشان می دهد که شرکت قصد دارد روی محصولات، خدمات یا روش خاصی برای ارتباط با مشتریان تمرکز کند. اما این روش علاوه بر هزینه زیاد، ممکن است با مشکلاتی از قبیل تفاوت زیاد و ناسازگاری یک استارتآپ با ساختار فعلی شرکت روبهرو شود. دیگر اینکه هرچه یک استارتآپ خوشنام تر و دارای موقعیت بهتری باشد، ادغام آن با شرکت دشوارتر است.
امواج دائمی تکنولوژیهای جدید شرکتهای بزرگ را بر آن داشته تا برای اجتناب از واکنشهای ناگهانی و ناخودآگاه برنامه های اختصاصی برای نوآوری و ابداع داشته باشند و در ساختار درونیشان تجدید نظر کرده و خود را با این امواج هماهنگ کنند. الگوی مشترکی که بسیاری از شرکتها برای پاسخ به این امواج به آن دست یافته اند، این است: «انجام کاری که نیازهای مشتریان را برآورده کرده و مشکلاتشان را رفع میکند، حتی اگر این کار با فعالیتهای کنونی شرکت ناسازگار باشد.» اما با وجود تمامی تلاشهای این شرکتها برای همگام بودن با جدیدترین تکنولوژیها، چالش واقعی آنها همچنان به فرهنگ و روش درونیشان مربوط می شود. بهطوریکه نتایج مطالعات نشان میدهد مهمترین چالشهایی که این شرکتهای بزرگ برای نوآوری با آن مواجه هستند، عبارتاند از: پرورش فرهنگ و روحیه آزمایش و نوآوری در فضای درونی شرکت (%57)، هماهنگسازی دستورات کار و اهداف داخلی شرکت که با هم توازن ندارند (%56)، غلبه بر مدیران زیردست که در برابر تغییرات مقاومت میکنند (%45) و حرکت به جلو و اجرایی کردن نوآوریها با وجود تصمیمات پیشین متفاوت و زمان ازدسترفته (%33). بنابراین روش مهم و متمایزکننده شرکتهای موفق این است که قبل از انجام سرمایه گذاریهای بزرگ و بدون منابع و هدف مشخص، روی فراهم آوردن یک فضا و بستر مناسب با افراد و نیروهای مناسب و مدیریت و توانمندسازی آنها تمرکز کنند.
منبع:
بنیاد ملی نخبگان
ثبت نام و عضویت میز کار