سوئی چیرو هوندا  

مردی که شرکت هوندا را مبدل به یکی از نوآورترین شرکت های خودروسازی جهان کرد و تلاش ژاپن را در برابر سه شرکت بزرگ خودروسازی آمریکا در دهه های هفتاد و هشتاد قرن بیستم میلادی رهبری کرد زمانی به یک خبرنگار گفت: «همة موفقیت های هوندا به انگیزش فردی باز می گردد. هر کسی باید برای خودش کار کند. کارگر خودش را برای شرکت قربانی نمی کند. او در این شرکت کار می کند تا زندگی سعادتمندی داشته باشد و از کارش لذّت ببرد.»سوئی چیرو هوندا بر این باور بود که کسی که در رأس یک شرکت قرار دارد باید شخصاً کارهایی را انجام دهد که دیگران از انجام دادن آن نفرت دارند. می گفت شما لازم نیست همیشه این کارها را انجام دهید. کافی است تنها یکبار انجام دهید و این بهترین راهی است که همکارانتان را وادار به پیروی کنید.
در جایی اذعان کرده است که : «من در 99 درصد کوشش هایم شکست خوردم تا در 1 درصد بقیه موفق شوم.»
کیوشی کاواشیما که پس از هوندا ریاست شرکت را در دست گرفت می گوید: «هوندا کسی نبود که از روی آنچه دیگران انجام می دادند کپی کند. او از ایده های خودش استفاده می کرد. او مردی بود صاحب رؤیا و کمک می کرد کارکنانش نیز به رویاهای خودشان دست یابند. من از او یاد گرفتم که یک شرکت بدون رؤیا جایگاهش را در جامعة کسب و کار از دست می دهد.
و بالاخره هیروتوشی هوندا پسر بزرگ سوئی چیرو دربارة پدرش گفته است: «پدرم شخص بسیار خلاقی بود. او تقریباً مانند یک هنرمند بود.»

سوئی چیرو هوندا:
مردی که عاشق مکانیکی بود
سوئی چیرو هوندا، پسر آهنگری فقیر در روستای کوچک کومیو بود. این روستا در 270 کیلومتری جنوب غربی توکیو قرار داشت. پدرش در کنار کار آهنگری، به تعمیر دوچرخه نیز اشتغال داشت. پسر جوان، همراه با صداهای کوبندة پتک بر سندان بزرگ می شد، و شاید این زمینه ای بود که به تدریج عشقی جاودان به مکانیکی را در او بوجود آورد. سوئی چیرو هوندا حتی پیش از ورود به مدرسه در تعمیر دوچرخه به پدرش کمک می کرد.
هنگامی که هوندا به یک آگهی کوچک استخدام شاگرد در یکی از مجلات تجاری برخورد و به آن پاسخ داد، به ناگاه دست از تحصیلات رسمی کشید. او در سن شانزده سالگی عازم توکیو شد تا در یک تعمیرگاه کوچک اتومبیل موسوم به آرت شوکائ، دورة شش سالة شاگردی را بگذراند. برای او، این کار آغازی بود از سطح پایین در رشتة مکانیکی، و اجرت نخستین ماه کار او، مبلغ معادل یک دلار و بیست و پنج سنت بود. با این وجود، هنگامی که این دورة شش ساله پایان گرفت، مرد بیست و دو ساله، تعمیرکاری بسیار ماهر شده بود و استادش به او مبلغی پول داد که هوندا می توانست با آن، شعبة ارت شوکائی را در زادگاهش برای خود باز کند.
ظاهراً در پی بروز یک رشته رویدادهای طبیعی، شیفته اتومبیلهای تندرو شد و سرانجام به طراحی و ساخت آنها روی آورد، تا اینکه توانست وارد مسابقات اتومبیلرانی شود. در ژوئیه سال 1936، هوندا در مسابقات اتومبیلرانی ژاپن شرکت کرد. در این مسابقات او خیلی راحت از دیگران پیش افتاد.
در اواخر سال 1937، هوندا با حمیایت مالی بستگان و دوستانش، تعدادی ماشین آلات برای ایجاد یک کارخانة ساختِ رینگ پیستون خریداری کرد. عزم او برای رسیدن به کامیابی آن قدر راسخ بود که بی اغراق در کارخانه اش زندگی می کرد. روی کف کارگاه می خوابید، و برای صرف غذا، آنجا را ترک نمی گفت و از این رو همسرش غذای او را به کارگاه می آورد. با این وجود این کسب و کار هم رونق نیافت.
با معلم مدرسة تکنولوژی هاماماتسو که در همسایگی او قرار داشت (واکنون دانشگاه شی زواوکا است) به رایزنی پرداخت. معلم به او گفت که در رینگ پیستونهایی که او می سازد به اندازة کافی سیلی***** به کار نمی رود. او در خاطراتش می نویسد:«نه تنها دربارة سیلی***** دانش کافی نداشتم، بلکه خجالت می کشیدم بپذیرم که حتی نمی دانم بدان نیاز دارم.»
هوندا که در دوران مدرسه، شاگردی ضعیف بود، با اکراه در سر کلاس درس حاضر می شد و در عین حال به ادارة کسب و کار خویش ادامه می داد. او در کلاس به چیزی که به طور مستقیم به رینگ پیستون ربطی نداشت توجه چندانی نمی کرد. نه جزوه بر می داشت و نه نگران امتحانات کتبی بود. رئیس مدرسه به او می گفت اگر از دادن امتحان خودداری کند، دیپلم نمی گیرد. هوندا با شنیدن این حرف با حاضر جوابی می گفت که ارزش دیپلم از بهای یک بلیت سینما کمتر است. «با یک بلیت به شما در سالن سینما جایی برای نشستن می دهند، اما با یک دیپلم کاری برایتان فراهم نمی کنند.»
هنگامی که هوندا طرز ساختن رینگ پیستون را به درستی فرا گرفت، شرکت او رشد کرد و ظرف دو سال، برندة یک قرارداد با شرکت تویوتا بزرگترین سازندة اتومبیل در ژاپن شد.
هوندا در اکتبر سال 1946 «موسسه تحقیقاتی فنی هوندا» را بنیان گذارد. اینجا، شرکتی کوچک با نامی دهان پرکن بود که شامل بنیانگذار و تنی چند از دستیارانش می شد. هوندا دو سال در این شرکت به تعمیر موتور اشتغال داشت. سپس در سال 1948، شرکت خود را تجدید سازمان داد و نام آن را به شرکت هونداموتور با مسئولیت محدود تغییر داد.
هوندا در سال 1949، مبلغ 3800 دلار از طریق سرمایه دارانی که خواهان سرمایه گذاری بودند، پول فراهم ساخت و آن را صرف تکمیل موتور دو سیلندر 50 سانتی متر مکعبی سبک وزنی کرد که قادر بود 3 اسب بخار نیرو تولید کند. موتوسیکلت تازه نه تنها قدرتش بیش از موتوسیکلت پیشین بود، بلکه قاب و بدنة فلزی نشاندار آن نیز عالیتر بود. هنگامی که به خاطر موفقیت شرکت، جشنی برپا شد، یکی از مدعوین فراوردة تازه را «یک رؤیا» توصیف کرد. با این کلام او، موتور رسماً «دریم تایپ دی» (رویای نوع دی) نام گرفت. با موفقیتی که این مدل تازه کسب کرد، شرکت از کامیابی ناگهانی و کوتاهی برخوردار شد. کارخانة کوچک هوندا، نیروی کار خود را به هفتاد نفر و میزان تولید ماهانه اش را تا پایان سال 1949 به یکصد واحد افزایش داد.
یک بار زمانی که دفتر مرکزی شرکت در توکیو بود، هوندا متوجه اندرز شریک جدیدش شد که می گفت باید دست از سرهم بندی کردن موتور دو هنگامه پر سروصدای خود بردارد و نیروی خود را صرف ساختن یک مدل بهتر چهارهنگامه کند. تقاضا برای خرید این موتور تازه زیاد بود.
تولید ماهانه، بار دیگر افزایش یافت و هوندا موفق شد. در سال 1952، شرکت هونداموتور، ساخت بدنه، زنجیر چرخ و چرخ دندة موتوسیکلت را علاوه بر موتور آن شروع کرد. آنگاه فوجی ساوا با یک حکرت جسورانه به پیمان نامة شرکت با شرکت کیتاگاوا پایان داد و به پخش کنندگان خود اعلام کرد، «شرکت ما از این پس موتور تنها را نمی فروشد؛ چنانچه بخواهید با این شرکت معامله داشته باشید، باید موتوسیکلت کامل ساخت این شرکت را خریداری نمایید.»
با مسئولیتهای اضافه ای که ساخت موتوسیکلت پدید آورده بود، تعداد کارکنان شرکت هوندا از 150 تن در سال 1951 به 1331 تن در پایان سا 1952 رسید. در همین سال بود که شرکت هوندا، فراوردة تازه ای را به نام کاب به بازار عرضه کرد. این محصول، یک موتوسیکلت سبک وزن بود که برای موتورسواران جاذبة چندانی نداشت، امّا برای مردم، وسیلة حمل و نقل ارزان قیمت و سودمندی به شمار می رفت. کاب به بخشی گسترده از بازار دست یافت.

هوندا: شرکتی یکه و تنها
هوندا و فوجی ساوا، هیچ یک تحصیلات دانشگاهی نداشتند و هیچ گاه نیز برای زایباتسو کار نکرده بودند. زایباتسو، مشتمل بر گروههای بزرگ صنعتی و بازرگانی خانوادگی بود و پیش از آنکه سر فرماندهی کل ارتش اشغالگر آمریکا، در پایان جنگ جهانی دوم آن را از بین ببرد، بر صنایع ژاپن کنترل داشت.
تا آنجا که به دستگاه مربوط بود، شکرتی که یک مکانیک فقیر و بی سواد آن را بنیان گذاشته بود، حتی اگر فکر می کرد که در صف رهبران نخبة بازرگانی ژاپن پذیرفته شود، جسارت ورزیده بود. در خلال سالهای دهة 1950، که شرکت به سرعت رشد می کرد، هوندا با سه مشکل بزرگ روبرو بود: 1- دانشجویان ممتاز دانشگاههای بزرگ را با زحمت استخدام می کرد؛ 2- فاقد «پیوندهای» کامل با جامعة بانکداری بود؛ و 3- سازمانهای دولتی ژاپن برای آن به عنوان یک شرکت مهم احترامی قائل نبودند، مخصوصاً وزارت بازرگانی خارجی و صنایع (ام آی تی آی) که وزارتخانه ای پر قدرت به شمار می آید.
در روزهای نخستین زندگانی شرکت، در میان اولین کسانی که استخدام می شدند، به ندرت تحصیل کرده‌های دانشگاه دیده می شد، و بیشتر آنان واخورده های شرکتهای دیگر بودند.
امّا هوندا همان گونه که همواره عمل کرده بود، این طریق پذیرفته را رد کرد. او می گفت «در وهلة نخست هر کسی باید برای خودش کار کند- این خیلی مهم است. کارکنان خودشان را فدای شرکت نمی‌کنند. آنان برای انجام کار به این شرکت می آیند تا از آن لذت ببرند. این احساس، منجر به نوآوری می شود.» هوندا در زندگانی شخصی خود نیز به این نکته عمل می کرد و می گفت: «مهمترین چیز از نظر من، منم»

شرکت شماره یک موتوسیکلت سازی دنیا
حقایق مبین آن است که هوندا هیچ گاه از حمایت دولت برخوردار نبود. در واقع، مقامهای ام آی تی آی نهایت عدم همکاری را نشان می دادند، و تا آنجا پیش رفتند که ادعا کردند استراتژی رشد سریع این شرکت «سرحد دیوانگی» است.
هوندا با کار گرفتن همان استراتژی که برای دست یافتن به مزیت تکنولوژیک در ساخت موتوسیکلت از آن استفاده کرد، وارد جریان مسابقات اتومبیل رانی شد. او به شرکت مستقل پژوهش و توسعه (آر اند دی) هوندا، آزادی عمل داد تا تمامی همّ خود را مصروف تکمیل فراورده های تولید قوای محرکه برتر نماید و در بند دستیابی به نتایج کوتاه مدت نباشد. مهندسان شرکت نیز مجاز بودند از فرصتهای مناسب استفاده کنند و این گونه فرصتها را از دست ندهند. زمان کوتاهی پس از آنکه شرکت شروع به ساختن اتومبیل کرد، بنیانگذار آن اعلام نمود که هوندا یک اتومبیل مسابقه خواهد ساخت که مسابقات لومن را خواهد برد.
در سال 1968، ناگهان شرکت از رقابتهای فرمول 1 به مدت چند سال دست کشید تا مهندسانش بتوانند تلاشهای خود را بر ساخت یک اتومبیل بدون آلودگی متمرکز سازند. شرکت هوندا در سال 1973 به کامیابی مورد نظر خود دست یافت و آن هنگامی بود که موتور سی وی سی سی ر در اتومبیل هوندا سیویک خود عرضه کرد. موتور سی وی سی سی نخستین موتوری بود که مواد خروجی از اگزوز آن، منطبق با استاندارد مقرر در قانون هوای پاک سال 1970 ایالات متحده بود- و تنها تموتوری بود که بدون استفاده از مبدلهای شیمیایی به این نحو کار می کرد.
مدیریت غیر متخاصم
هوندا از ابتدای کار، همّ خویش را مصروف از میان بردن عارضة واگیر «ما» و «آنها» کرده است. تخم این بیماری مدتهاست که پراکنده شده و پرورش می یابد و حقیقت این است که حتی شرکتهای اتومبیل سازی امریکایی نیز این عارضه را به منظور جدا نگاه داشتن کارمندان از کارگران تشدید و تقویت می کنند.برعکس، هوندا محیطی به وجود می آورد که کار گروهی را توسعه می دهد.
نبودن سدهایی که طبقات را از یکدیگر جدا می سازد نتیجه مستقیم وجود فلسفه ای است که زیربنای کار سوئی چیرو هوندا، بنیانگذار این شرکت را تشکیل می دهد، فلسفه رفتار با مردم به عنوان افرادی برابر. او می‌گفت: «من با همه کس همکاری می کنم – ثروتمند یا فقیر، فرقی نمی کند- من ترجیح می دهم به اصل برابری و مساوات پایبند باشم نه تمایز طبقاتی مردم. مهمترین چیزها در جهان طلا و الماس نیست، بلکه انسانها هستند و هرکسی باید در مورد انسانها بیاموزد. بدین منظور، ما باید تماس گسترده ای با مردم داشته باشیم.»
رهبر گروه، برخلاف سرکارگر، برکسی ریاست نمی کند.
عبارتی در ایچ ای ام رایج است و آن این است که : «قطعه بد، نپذیر؛ قطعه بد، نساز؛ قطعه بد، به کسی رد مکن.» رهبر گروه، معنی این عبارت را به خوبی درک می کند.
بالاخره این گفته که :«سرعت گروه، سرعت رهبر است» گفته مناسبی است که یک رهبر خوب گروه را توصیف می کند. رهبر گروه اگر نمونه فضیلت و عادتهای خوب کاری باشد، نه تنها خط مشی کار را تعیین می‌کند بلکه اگر کسی در خط تولید از دیگران عقب افتد، او پا در میان می گذارد تا به وی کمک کند.
دو مزیت بزرگ دیگر برای گردش مشاغل در هوندا وجود دارد. نسخت، هر چه یک همکار مشاغل بیشتری را بگذراند، درک او از فرایند صنعتی بیشتر شده و وجودش برای شرکت ارزشمند تر می گردد. زمانی که کارگران را در یک گروه، از شغلی به شغل دیگر گردش می دهند، کاملاً شایستگی انجام تمام آن کارهایی که دیگر اعضای گروه انجام می دهند، پیدا می کنند و بهتر می توانند کارشان را به کار دیگران مرتبط سازند. در عین حال، این تفاهم به پیشبرد کار گروهی خوب می انجامد- یک بار که کارکنان دانستند که وظایفشان چگونه در تصویر کلی کار جای می گیرد، می توانند به راههایی برای بهبود عملیات به نفع کل گروه دست یابند.